Saber administrar um consultório é fundamental para obter estabilidade. A revista OrtodontiaSPO reuniu dicas de especialistas para uma visão mais consistente da clínica.

Os desafios da profissão vão muito além da especialização, das técnicas e do conhecimento clínico. Para ter uma carreira de sucesso, é preciso se destacar, apresentar diferenciais e também desenvolver habilidades de gestão empresarial. Isso porque, atualmente, saber administrar um consultório é fundamental para obter estabilidade na profissão.

Mesmo sendo uma parte do conhecimento tão importante, ela ainda não está integrada à grade curricular da maioria dos cursos de graduação em Odontologia. Os recém-formados deixam a faculdade sem ter tido qualquer contato com o estudo de gestão empresarial em serviços de saúde. Por isso, é essencial que, paralelamente ao aprimoramento de habilidades clínicas, o dentista também invista em adquirir mais expertise no campo administrativo, pois saber gerenciar financeiramente um negócio vai fazer toda a diferença na carreira.

E quem já é veterano e atua na Ortodontia há bastante tempo sabe que o mercado e os pacientes mudaram. Então, ficar apegado ao passado e não aceitar que é preciso controlar o orçamento e os processos de gestão pode ser um “tiro no pé”. Sem contar que, hoje, as ferramentas de gestão são grandes aliadas e simplificam o dia a dia de quem quer ter uma visão mais consistente da clínica.

O passo a passo

Segundo Paula Cristine Mason, administradora de empresas com 25 anos de experiência em gestão de negócios e implantação de sistemas e processos em clínicas médicas e odontológicas, o primeiro passo para uma boa gestão financeira é a organização. “Dados errados geram informações erradas que, consequentemente, desencadeiam decisões erradas. Costumo dizer que sem dados só posso dar palpites, e não orientações estratégicas. Um bom começo – que todos sabem, mas poucos fazem – é separar a vida financeira pessoal da profissional, ou seja, ter contas separadas, mesmo que ainda não tenha um CNPJ e seja pessoa física”, orienta.

O segundo passo é controlar todas as entradas e saídas do negócio, inclusive as previstas (futuras), utilizando a tecnologia para fazer a gestão dessas informações, já que atualmente existem várias soluções com preço acessível. Com o histórico desses dados, é possível obter informações e indicadores que permitem analisar o fluxo de caixa, o ticket médio, o custo da hora clínica, a necessidade de capital de giro, a lucratividade do negócio e, principalmente, planejar os próximos meses. Em outras palavras, esse conjunto de atividade é chamado de orçamento.

Para uma melhor análise, Paula Cristine Mason sugere criar um plano de contas (em categorias) simplificado e fazer um demonstrativo anual do fluxo de caixa (Figura 1) para conseguir uma visualização total e média. “Um erro frequente é confundir pró-labore e lucro. O primeiro é a remuneração pelo trabalho (como dentista técnico ou gestor), já o segundo é a remuneração do capital investido”, esclarece.

Um ponto muito importante é lembrar que de nada adianta “organizar a casa”, se não for analisar e utilizar essas informações para a tomada de decisão. “É preciso sair do efeito manada, daquela visão de ‘todo mundo abriu uma empresa, então vou abrir também’. Nas minhas consultorias, já orientei o fechamento de mais de uma dezena de empresas porque a melhor estratégia para aquele profissional ainda era fazer apenas o livrocaixa”, comenta a consultora, ao acrescentar que a estratégia fiscal, com toda certeza, é um dos fatores de maior impacto na gestão financeira, por isso deve ser revista anualmente.

Fazer a gestão do consultório – e não apenas a financeira – e ter estratégia são questões fundamentais para quem busca uma organização financeira. Também, é preciso enfatizar que o core business do cirurgião-dentista é a Odontologia. Portanto, deixar de produzir para ficar apenas administrando pode ser uma cilada. “Tenho visto muitos profissionais caindo nessa armadilha, por isso a gestão pode e deve ser simples, no entanto, eficiente. Dependendo do tamanho do consultório, uma secretária bem treinada é capaz de fazer todo o administrativo operacional e o cirurgião-dentista fica responsável apenas pela gestão tática e estratégica do negócio”, aponta Paula.

Já o planejamento estratégico é o processo mais importante do negócio e também da carreira do ortodontista. Por meio dele, define-se o modelo de negócio, as prioridades na gestão de custos e despesas, a margem esperada e o quanto de capital de giro é preciso, além de tantas outras decisões. É neste momento que muitos profissionais preferem procurar ajuda para serem mais assertivos e não desperdiçarem tempo e recursos. “Não existe solução mágica ou solução única para todos. É preciso tomar a decisão de ter as rédeas do negócio e quebrar o preconceito de que dentista não sabe fazer conta. Uma dica é começar pelo básico e tudo será mais simples do que você imagina”, reflete a consultora.

O consultório é uma empresa

Formado em Odontologia e consultor sênior dedicado à área de gestão de saúde, Plínio Augusto R. Tomaz faz coro ao enfatizar que a gestão financeira é uma das atividades mais importantes que o dono do consultório – seja empreendedor ou empresário – precisa saber fazer. “O consultório é uma empresa, seja pessoa física ou jurídica. E toda empresa precisa ter um controle financeiro apurado para ser capaz de gerar lucro e, assim, perpetuar no mercado. Somente uma empresa/consultório lucrativo é capaz de pagar as contas, remunerar dignamente o proprietário (que investe e corre os riscos do negócio) e gerar e manter empregos. Ninguém abre um consultório já pensando em fechar por não gerar lucro”, analisa.

Para ele, a clínica financeiramente saudável exige prioritariamente controle – e essa é a palavra-chave no que se refere a:
a) Ter e usar os indicadores corretos, ou seja, números utilizados para saber se está tudo indo bem;
b) Ter e usar metas bem definidas;
c) Ter disciplina para registrar tudo, todos os dias, em um software ou planilha;
d) Ter disciplina para conferir se as coisas estão ocorrendo como previstas. Por exemplo: as contas a pagar de fato estão sendo pagas? As contas a receber de fato estão sendo pagas pelos clientes?

Dessa forma, percebe-se que a gestão financeira não é um bicho-de-sete-cabeças. Outra orientação de Plínio Tomaz é investir em softwares dedicados à gestão do consultório odontológico. “Porém, informatizar é fazer a gestão da informação, não é sinônimo de ter computadores ou softwares. Aliás, em tese, a gestão da informação pode ser feita até em papel, embora isso seja absolutamente improdutivo. Um bom orçamento do consultório, tanto os mensais quanto os anuais (de planejamento), precisa se basear em um conjunto pregresso de boas informações e bons dados, o que significa que é preciso ter o hábito e o ritual de alimentar bem os dados e conferir se estão corretos para poder usá-los no momento adequado”, finaliza o consultor.